领导实验室

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节目摘要
Leader Lab是一个面向中高层管理者和高管的开放式领导力发展项目。该计划在六个月内实施,并在创新领导力中心两次,第一次会议为期六天,随后的四天会议在三个月后举行。鼓励学员在过渡期内实施最初六天培训期间制定的行动计划。第二个培训期间的培训侧重于修改和改进初始行动计划的方法。

根据从参与者及其同事收集的数据进行的评估结果表明,参与者在参与该计划后,在自我意识、社会意识、自我调节和社会技能方面有所提高。

程序描述
从1991年开始,创新领导力中心启动了一个名为LeaderLab的项目,致力于帮助个人成为更有效的领导者。该计划侧重于增强情感能力,如自我意识、领导力、准确的自我评估、主动性和创新性、成就驱动力、变革催化剂和团队能力。LeaderLab是一个为高层管理人员和高管设计的开放式注册计划。

LeaderLab计划为期六个月,首先在创意领导力中心(CCL)进行为期六天的初始培训,然后在三个月后进行为期四天的培训。在第一节课开始之前,参与者完成几个自我评估工具,接受同事的评估,并对他们当前的工作状况进行审计。每个参与者还被分配到一名过程顾问,该顾问在整个计划的发展过程中担任个人教练。流程顾问是经过精心挑选、训练有素的专业人士,通常在创意领导中心担任辅助角色。他们拥有广泛的背景,包括临床心理学、咨询、组织发展、职业咨询和领导力发展。在第一次会议期间,参与者还加入了一个变革伙伴小组,让他们练习让其他人参与他们的领导力提升过程。这些小组的设计意图是尽可能创造多样性,以便参与者能够最大限度地相互学习。

在课程的第一周,参与者将收到关于其个人评估的全球匿名反馈。个人数据将通过与流程顾问的会议私下反馈给客户。例如,流程顾问将在客户开始课程前致电客户,以处理评估工具在一个安全和支持性的环境中一起。他们可以出去吃饭,讨论数据的各种要素,以便阐明优势、劣势、学习风格和目标。这些反馈会议的目的是帮助客户了解他或她可以利用这些数据做些什么,以便制定适当的行动计划并付诸实施。

第一节课以多种方式让参与者参与进来——既可以通过反思性日志进行个人参与,也可以通过课堂作业撰写,还可以通过演示、讨论、角色扮演和非传统活动进行个人参与。反思性日志激发个人的反思性思维技能,促进重要课程的学习,并挑战参与者在整个LeaderLab计划中进行自我分析。愿景过程通过使用引导式可视化等技术来鼓励参与者描绘他们理想的领导情景。LeaderLab计划的非传统方面包括各种体验活动,如表演、艺术作品和三维问题解决。例如“三维问题解决由接受过小组工作特别训练的人来推动,小组工作涉及以非语言方式表达情感。参与者通过安排或塑造小组来展示人际关系、沟通等,以物理方式表现问题。然后,他们重新塑造群体,以代表问题的解决方案。活动以无声方式进行,为非语言表达和学习提供了另一种途径”(Young&Dixon,1996年,第22页)。LeaderLab努力挑战参与者走出他们的“舒适区”,以承担个人风险,促进强大的学习体验。

在第一周结束时,参与者为自我导向的变革过程制定行动计划,该过程将在未来三个月内在家中进行。行动计划通常包括几个具体的短期和长期目标,这些目标有助于个人采取行动实现成功的领导目标。行动计划将参与者的个人价值观、信念和愿景,以及在此之前的任何相关学习,纳入一个连贯的计划,以便在工作中取得成功。
在过渡三个月期间,在工作场所实施行动计划时,参与者保持学习日志,并至少每月与流程顾问沟通一次,以确保他们受到适当的挑战。还鼓励参与者在家里建立变革伙伴小组。

三个月后,参与者返回CCL进行为期四天的课堂活动、体验性练习和对其行动计划的重新评估。第二周的目的之一是让学员有机会评估他们在第一次会议期间制定的各项目标方面的进展情况。在这些额外的活动之后,参与者返回家庭工作环境,并实施修订后的行动计划。在此期间,鼓励他们利用新的变革合作伙伴和流程顾问来反思自己的进步。

在家庭环境中工作了两个半月后,参与者通过撰写一份深入的经验总结,并与流程顾问就项目的影响进行最后对话,完成为期六个月的项目。LeaderLab计划的校友每年会被邀请回来参加一次网络会议,这也是持续支持和学习的来源。

该项目已通过多种方式进行评估。其中一项研究采用了回顾性方法,并使用了“影响问卷”“这是由参与者及其同事共同完成的。影响问卷是一项92个项目的调查,分为14个类别,与LeaderLab培训所涉及的各种能力相关,用作定量结果衡量。它要求受访者从三个方面评估参与者:1)一年前的行为;2) 他或她现在的行为;3)如果两者之间存在差异,则变更对人员有效性的影响。接受该计划但尚未参加的人也会收到影响问卷,并以此作为对照组。

在参与者、其同事和PAs完成项目三到四个月后,电话访谈被用作收集行动计划数据的定性指标。访谈调查了参与者在第二次课程后对行动计划进行修订后如何使用这些计划。通过访谈过程获得的数据进行了内容分析。

另一组电话采访是在项目实施三到五个月后进行的。与会者被问及其行动计划的许多方面。例如,他们询问,在采取适当的行动步骤方面,有变革合作伙伴和流程顾问有多大帮助。再次,对这组电话采访问题的答案进行了内容分析。

对参与者和对照组进行的影响问卷比较表明,参与者在评估的14项能力中有8项能力显著提高。这些能力包括自我评估、下属发展、倾听、应对情绪不平衡、人际关系、灵活性、组织意识和权衡。对于这些能力中的每一项,参与者和对照组之间的差异都是显著的,p<0.01。最显著的差异是人际关系、权衡和自我评估。

工具书类

罗伯特·M·伯恩赛德和维多利亚·格思里(1992)。行动培训:高管发展的新途径. 创新领导力报告中心。北卡罗来纳州格林斯博罗:创意领导力中心。

杨,D.P.和迪克森,N.M.(1996)。帮助领导者采取有效行动:项目评估格林斯伯勒,北卡罗来纳州:创意领导力中心。

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